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Enxergando os dois lados de um acordo: perguntas e respostas com o gerente de portfólio Jay Hoffman

Como gerente de portfólio do Grupo Volaris, Jay Hoffman é especialista em descobrir e adquirir empresas de software nos setores de Arte e Cultura e Organizações sem fins lucrativos. Porém, em 2012, Hoffman estava do outro lado, avaliando se a Volaris seria a opção certa para a Gallery Systems, a empresa que ele fundou em 1981 para ajudar museus e outros curadores culturais a gerenciarem suas coleções.

Como alguém que esteve nos dois lados da mesa de negociações, Hoffman está em uma posição única para fornecer insights a quem procura um comprador para sua empresa de software. A revista Acquired Knowledge conversou com Hoffman antes do evento para saber o que ele aprendeu ao vender sua empresa, fazer suas próprias aquisições e encontrar oportunidades inesperadas de crescimento de carreira na Volaris.


Vender uma empresa que você passou décadas construindo é uma decisão importante. O que o levou para a mesa de negociação originalmente?

Em 1996, eu tinha um investidor-anjo e alguns outros apoiadores. O investidor-anjo estava ficando idoso, já na casa dos 90 anos, e decidiu que queria sair. Fomos abordados várias vezes e recusamos pessoas que queriam comprar a empresa, mas meu investidor tinha sido bom para mim, então, quando ele estivesse pronto para seguir em frente, eu iria cooperar. Assim, decidimos iniciar um processo.

A Volaris havia me ligado seis anos antes, em 2006 e, na época, eu disse: “Não estamos interessados”. Mas, coincidentemente, eles me ligaram de novo no momento em que iniciaríamos o processo. Nessa ocasião, pude dizer: “Claro. Estou interessado. Vamos conversar.” Estávamos conversando com alguns outros possíveis candidatos, mas quatro pessoas vieram da Volaris e se reuniram comigo em meados de 2012 e fiquei muito impressionado com elas. Claro que acabou dando certo.

O que diferenciou a equipe da Volaris de outros compradores em potencial?

A equipe que veio para a reunião inicial comigo em Nova York foi transparente, curiosa e humilde. Eles responderam todas as minhas perguntas. Gostei do fato de eles não terem feito rodeios nem desviarem do que eu queria saber. Tento fazer o mesmo quando estou conversando com um empresário que um dia poderá vender sua empresa.

Percebi que, se o acordo fosse fechado, eu me reportaria a uma das quatro pessoas que me visitaram. Eu não me reportava a ninguém há mais de 20 anos, então esse também era um aspecto para que eu me sentisse confortável com uma empresa. Acho que a maioria dos nossos potenciais compradores presumiu que eu sairia logo após a aquisição, então talvez eles não estivessem pensando na relação hierárquica do meu ponto de vista. Isso tornou mais fácil riscar alguns dos potenciais adquirentes da minha lista.

A forma como a Volaris abordou a situação estava alinhada com minhas expectativas e necessidades. O fato de a Volaris ser uma adquirente que compra e retém significava que não passaríamos por esse processo novamente dali a quatro ou cinco anos. Isso também era importante para mim.

Muita coisa mudou desde 2012. O que o surpreendeu sobre o rumo da sua carreira desde que a Gallery Systems se juntou à Volaris?

Em 2016, comecei a fazer aquisições sozinho. Continuei tocando a Gallery Systems como gerente geral e, ao mesmo tempo, fiz algumas aquisições. Em um determinado ponto, eu tinha cinco empresas se reportando a mim e decidi em 2021 que era hora de eu me afastar da Gallery Systems e entregá-la a alguém que já estava na empresa há cerca de 16 anos.

Na verdade, eu não esperava que a aquisição mudasse minha trajetória profissional. Pensei que talvez eu ficasse com a Gallery Systems e continuasse a crescer até a hora de seguir em frente. O fato de eu ter começado a fazer fusões e aquisições e trabalhar com possíveis aquisições, bem como com empresas que adquirimos, certamente ampliou meus horizontes e revelou essa carreira única. E o mesmo aconteceu com minha equipe. É gratificante vê-los crescer, poder abrir novas portas para eles, ampliar e expandir seus horizontes. A maioria deles ficou comigo, o que é motivo de alegria para mim.

Você vem do mundo da arte, que é uma interseção de cultura, história e finanças. Como sua admiração pela natureza multifacetada das artes plásticas influencia a forma como você avalia as empresas que está considerando?

Uau, que maneira interessante de “enquadrar” a pergunta.

Eu diria que minha equipe e eu pensamos de forma holística sobre os diferentes elementos de um negócio. Obviamente, a questão financeira é importante e passamos bastante tempo analisando os números, mas também pensamos na estratégia e liderança de uma empresa, em sua cultura e posição no mercado. Por que os clientes continuam fiéis a uma empresa e como eles se comparam à concorrência? Qual é o potencial da empresa para o sucesso a longo prazo? Talvez essa perspectiva holística seja como reconhecer os diferentes elementos de uma obra de arte, mas eu também diria que essa abordagem de avaliação de empresas é consistente com as melhores práticas da Volaris e da Constellation.

Vender uma empresa que você construiu é uma decisão de negócios, mas também costuma ser um processo emotivo. Qual é o benefício de poder se colocar no lugar do vendedor agora que você está do outro lado da mesa?

Desde que comecei a fazer M&A em 2016, fechei oito aquisições e posso dizer tranquilamente que minha experiência como vendedor entrou em jogo em todos esses acordos em um momento ou outro. Às vezes, foi no contato inicial, ao falar sobre minha experiência, enquanto em outras pode ter sido durante a negociação do contrato de compra, quando o vendedor levantou uma preocupação que eu mesmo tive quando estava do outro lado, e assim pude ajudar a resolver o problema.

Tendo passado pelo processo de avaliação de potenciais compradores, valoração, due dilligence e, em seguida, integração pós-aquisição, posso realmente me identificar com o que nossos potenciais parceiros de aquisição estão vivenciando, com suas preocupações e dúvidas. Mas eu diria que cada membro da nossa equipe de M&A e integração traz consigo uma experiência valiosa e importante para o sucesso de qualquer negócio.

Anteriormente, você ressaltou que sua decisão de vender foi baseada principalmente nas necessidades de seus investidores. Você já esteve em situações em que um grupo de investidores não concordava sobre o que eles queriam do processo de venda?

Claro, estive em algumas situações em que não havia um alinhamento total no grupo de acionistas. Geralmente isso está relacionado às expectativas de valoração ou à estrutura do acordo. Somos sempre pacientes e respeitosos e tentamos ser criativos. A Volaris tem especialistas qualificados em M&A que já se depararam com vários cenários em negociações anteriores, mas não existe uma solução única.

Somos capazes de cooperar e pensar de forma criativa sobre como estruturar um acordo para que partes interessadas com objetivos diferentes possam ter suas necessidades individuais atendidas como parte de um acordo maior. Em última análise, o assunto deve ser resolvido pelos vendedores com a ajuda de seus consultores, mas sempre fazemos o possível para fornecer sugestões e alternativas ponderadas.

Seu portfólio inclui empresas do mundo da arte, além de várias organizações do terceiro setor. Como o mercado de uma empresa afeta o que ela está procurando em um possível adquirente?

Do ponto de vista de um vendedor, eu diria que a adequação estratégica e a cultura corporativa são importantes, independentemente do setor de atuação. Mas todas as nossas empresas estão no ramo de software, e há muitas semelhanças, mesmo quando elas operam em mercados totalmente diferentes.

Nós as ajudamos com as melhores práticas e orientações, mas os líderes empresariais continuam administrando seus negócios à sua maneira, porque confiamos que eles sabem o que é melhor. A abordagem da Volaris à autonomia no gerenciamento de seus negócios facilita a chegada de novos membros e nos permite focar naquilo que todos temos em comum. Mas para quem está em um mercado em que a Volaris tem uma forte presença, vemos casos em que nossas empresas fazem negócios com empresas irmãs para colaborar ou vender seus produtos de forma cruzada, o que dependerá do setor em que atuam.

O que você sugere para os proprietários que querem se preparar para o processo de vender uma empresa? Em sua experiência, quais são alguns dos obstáculos mais comuns?

Vender uma empresa pode ser um processo demorado. Considere aprender sobre fusões e aquisições, participar de webinars sobre o processo e pesquisar por conta própria. Você provavelmente já está sendo contatado por partes interessadas que desejam conversar com você sobre seus planos de saída. Faça sua própria pesquisa sobre esses potenciais adquirentes.

Como vendedor, você deve estar pensando em valoração e em como melhorá-la. Analise suas métricas financeiras, incluindo seu EBITDA, e pense em áreas em que as operações possam ser mais produtivas ou eficientes. Do ponto de vista da receita, tomar medidas para aumentar sua receita recorrente e reduzir a rotatividade ou perda de clientes pode melhorar seus resultados e provavelmente, sua valoração.

Examine sua equipe de gerenciamento. O ideal é que você esteja cercado de ótimos profissionais com uma combinação de pensamento estratégico, conhecimento do setor e motivação para o sucesso. Pense no planejamento sucessório para identificar futuros líderes. Isso é algo que faz parte da cultura corporativa da Volaris. Gostamos de ter conosco pessoas que poderiam administrar a empresa algum dia.

Pense também no processo de due diligence. Os potenciais compradores realizam seu processo de due diligence sobre os aspectos financeiros, legais e operacionais de uma empresa. Cuide da due dilligence preventiva antes de um adquirente e resolva quaisquer lacunas para evitar surpresas inesperadas ao chegar a essa etapa.

Eu poderia continuar, mas esses são alguns itens a se pensar em preparação para o processo.

Em termos de obstáculos, ter que reunir e organizar os dados financeiros retarda o processo. Não é o fim do mundo, somos pacientes e forneceremos orientação a um possível vendedor e responderemos perguntas para ajudar, mas ter dados prontos que possam ser organizados em um memorando informativo é muito útil.

Qual é o fator mais importante para um vendedor considerar ao buscar o lar certo para sua empresa?

Acredito que todo vendedor tem um objetivo a longo prazo semelhante, que é encontrar uma casa que dê continuidade à visão da empresa, que a ajude a continuar crescendo e que seja boa para seus funcionários e clientes. Já no curto e médio prazo, isso depende dos objetivos do empresário. Se o plano for continuar administrando o negócio sob a nova propriedade, também é impoirtante analisar a adequação cultural. De qualquer forma, conversar com outras pessoas que já venderam suas empresas para o possível comprador pode ser uma boa ideia.

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