Seja mais inovador contestando suposições

As suposições vão se acumulando e solidificando com o tempo, e geralmente são transmitidas aos novos funcionários como “fatos” ou simplesmente como “a maneira como fazemos as coisas”. Mesmo que as suposições tenham sido baseadas em dados ou fatos iniciais, não é comum que abandonemos nossas suposições, mesmo quando os fatos implícitos mudam. Por sua vez, essas suposições imutáveis e incontestáveis determinam o que estamos dispostos a considerar quando se trata de desenvolvimento de produtos, preços e experimentação, por exemplo.

Cultura organizacional e suposições

O psicólogo social Edgar Schein define a cultura organizacional como “um padrão de suposições básicas compartilhadas que um grupo trabalhando em conjunto por um objetivo comum criou ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna”.

A cultura organizacional é tanto algo que se tenta construir (intencionalmente) quanto algo que se manifesta com base em como as pessoas se comportam (às vezes sem intenção). Ela é composta por elementos formais, como os valores e a visão da empresa, código de conduta, governança ou canais de comunicação dos funcionários, e elementos informais, como etiqueta de reunião, estilo de liderança, tolerância ao risco, canais secundários, histórias compartilhadas, horários de trabalho ou suposições.

Para algo tão complicado quanto “inovação”, todos esses elementos culturais afetarão comportamentos, apetites e capacidades, o que, por sua vez, afeta o que é feito de fato.

Deepa Premkumar, especialista em gestão de talentos, se baseia na definição de Schein para revelar como as suposições se consolidam culturalmente:

As suposições influenciam a forma como pensamos e, portanto, como agimos. A forma como agimos fortalece ainda mais a conexão em nosso cérebro sobre como as coisas funcionam! Os pensamentos e ações mais repetidos pelos membros da equipe se tornam a norma/cultura daquele grupo.

Em termos de inovação e experimentação, é a “fiação em nosso cérebro sobre como as coisas funcionam” que pode ser perigosa, além das suposições sobre os clientes — quem eles são, como pensam, o que estão dispostos a experimentar e do que precisam (em oposição ao que querem).

O autor Phil McKinney descreve isso como um perigo do óbvio. Quando já existem muitas pessoas que “sabem das coisas” em uma empresa, elas podem ficar acomodadas, sentindo-se seguras de seu conhecimento e certas sobre os “fatos”. Mas os fatos geralmente escondem um conjunto de suposições que se tornam barreiras para fazer perguntas e desafiar o óbvio, mesmo que isso resulte em mudanças e oportunidades positivas.

Revelando suposições

Confira algumas maneiras pelas quais você pode identificar suposições organizacionais:

1. Nem sempre aceite “é assim que as coisas são feitas” como resposta. Faça com que seja normal perguntar por que esse é o caso e há quanto tempo tem sido assim. Pense em experimentos que possam lhe dar insights sobre o assunto. As suposições inerente mudaram ou deveriam mudar? Os clientes realmente precisam de um caminho totalmente diferente, considerando suas necessidades atuais e as mudanças tecnológicas? Gosto de advertir que sempre questionar como as coisas são feitas, especialmente como um novo gerente, pode ser desgastante. No entanto, especialmente em conversas sobre oportunidades de inovação, acho que todos os tipos de suposições devem ser repensados.
2. Observe o que chama a atenção, o que não chama e como a linguagem é usada. Sobre o que as pessoas falam nos canais internos? Quais personas de clientes são invocadas com mais frequência nas discussões sobre produtos? Quais são os modelos de negócios e os chavões preferidos, especialmente em relação à estratégia de negócios e como isso é comunicado?
3. Faça perguntas sobre ideias ou mudanças que são automaticamente rejeitadas. É provável que elas estejam relacionadas a essas suposições solidificadas. Se já houve uma tentativa fracassada, o que aconteceu? Todo mundo aceita porque supõe que a resposta seja não? Presume-se que seja arriscado tentar algo diferente?
4. Analise quais histórias são recontadas com frequência e quais são consideradas parte da “lenda” da empresa. Essas são as histórias que compõem a narrativa cultural dominante e dão forma às suposições que impactarão diretamente o que as pessoas pensam e fazem. As histórias têm uma influência poderosa em nossos modelos mentais, por isso requerem muita atenção.
5. Busque entender “quem se beneficia” e “quem está dizendo”. Não precisa ser o caso de as pessoas terem um objetivo egoísta para apresentar certos pontos de vista como conclusões baseadas em fatos. Você pode entrar em conversas interessantes em que duas equipes com perspectivas distintas chegam a suposições muito diferentes ao terem acesso aos mesmos dados.
6. Pergunte “o que mais pode ser verdade?” Perguntas como esta ajudarão você a manter a curiosidade e a parar de se apegar demais às suposições. Ao se perguntar “o que mais”, você precisa identificar as suposições já existentes. Também é uma ótima pergunta para dar início à experimentação.
7. Mapeie metas e resultados em relação ao estado atual para testar cada suposição de como ir do ponto A ao ponto B. Nos modelos financeiros, já fazemos isso com cenários e pontes, mas é uma prática que aumenta e diminui em escala. A empresa de consultoria em inovação Innosight criou um vídeo para explicar como você pode identificar suposições para avaliar seu gap de crescimento, por exemplo. A mesma abordagem pode tranquilamente ser usada para metas de equipe, gaps em produtos e assim por diante.
8. Faça perguntas como se você fosse um estranho (ou pergunte a um estranho). Quem é de fora não tem a mesma experiência ou contexto de quem está dentro e, às vezes, suas perguntas simples revelam muito sobre as suposições que estão incorporadas à cultura de uma empresa. É por isso que envolver um terceiro pode impulsionar uma mudança que as pessoas de dentro tiveram dificuldade em realizar. Mesmo que você não saia da sua empresa em busca de ajuda, pensar com neutralidade pode ajudá-lo a enxergar suas suposições de uma maneira diferente.

Contestando suposições

Questionar suposições é uma porta de entrada para a experimentação. Seria muito difícil tornar a experimentação uma parte da cultura organizacional em uma empresa em que as suposições são intocáveis.

• Examine os entraves ou pontos de prova que toda ideia nova precisa superar para ser considerada. Quais são as suposições embutidas nessas barreiras específicas? Como você pode testar essas suposições?
• Faça uma análise SWOT da sua empresa ou equipe, depois dê um passo a mais e escreva explicitamente as suposições subjacentes para cada elemento. Há algum experimento que você possa realizar para provar ou refutar suposições sobre pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças?
• Reveja os documentos de suas personas de cliente. Esse exercício é especialmente útil se os documentos não foram totalmente revisados há algum tempo. Quais suposições estão embutidas nas personas? Que suposições você tem sobre o provável comportamento futuro delas? Como você pode confiar nessas suposições? Os professores de negócios Rita McGrath e Ian MacMillan escreveram um ótimo estudo de caso sobre como a Euro Disney errou em várias suposições importantes sobre o comportamento do cliente e como isso impactou as receitas.
• Inclua vários “e se” ao pensar nas suposições do setor. Cada setor terá “regras” formais e informais sobre como os fornecedores interagem com os clientes, como esses clientes interagem com os consumidores e quais são os “padrões” do setor. E se alguma dessas regras mudasse? Quais suposições estão incorporadas para que se aceite as regras como elas são? Os disruptores desafiam as suposições, assim como você também deveria fazer.
• Explore e discuta seus checkpoints do tipo “o que deve ser verdade” em seus planos estratégicos. Basicamente, faça a engenharia reversa dos resultados desejados a fim de encontrar os elementos em cada estágio que devem ser verdadeiros para que você tenha sucesso. Agora, faça perguntas sobre as suposições incorporadas em cada uma dessas etapas. Você provavelmente tem suposições sobre as receitas e custos esperados, as necessidades do cliente, a tecnologia disponível, preços, mercados e assim por diante. Quais experimentos você pode fazer para testar essas suposições e reduzir seu investimento inicial? Quais suposições você extrapolou de experiências anteriores que talvez precisem de mais informações para que sejam confiáveis?
• Dados concretos não são uma garantia. Empresas de todos os tipos e tamanhos podem “falhar” devido a erros de planejamento baseados em suposições:
  1. Mesmo que não haja dados concretos, uma vez tomadas as principais decisões, as pessoas agem como se suas suposições fossem fatos.
  2. Os dados quantitativos necessários para verificar as suposições estão disponíveis, mas as pessoas não fazem isso.
  3. Elas olham os dados e determinam que existe uma oportunidade, mas fazem falsas suposições sobre sua capacidade de executar a estratégia ou sobre o que será necessário para ter bons resultados.
  4. Apesar de começarem com os dados certos, elas presumem que o ambiente ou o mercado são estáticos e não percebem que uma variável-chave mudou até que seja tarde demais.
• Desafie as suposições incorporadas durante conversas e na tomada de decisões. Alguns dos sinais aos quais você deve estar atento, de acordo com Premkumar, são:
  1. Generalizações (“todo mundo com quem falei concorda com X” ou “todos os clientes são assim”). Quem é todo mundo? Quantas pessoas? O que foi perguntado? Qual é o contexto?
  2. Comparações (“Essa situação é parecida com o que aconteceu há vários anos, então devemos fazer X”). Usar uma experiência anterior como guia pode ser a decisão certa, mas como você tem certeza? Que suposições você está fazendo que podem ter mudado? Ou que tornam essa situação diferente?
  3. Saltos para soluções ou conclusões. Esses são mais difíceis de identificar porque a conversa que levou à conclusão provavelmente tem alguns argumentos fortes, mas a conclusão “pula algumas etapas” ou não está diretamente ligada aos argumentos anteriores.

McGrath e McMillan sugerem o planejamento orientado por descobertas como uma forma de incorporar a prática de questionar suposições ao planejar estrategicamente. A experimentação deve ser uma parte fundamental do modelo, pois ajudará a determinar a direção e o escopo, além de derrubar suposições. Esse modelo tem quatro elementos com documentos relacionados: uma declaração de renda reversa, a especificação das operações, um checklist das principais suposições e um gráfico de planejamento de marcos que inclui “portas” para verificar as suposições. Tais elementos também podem ser facilmente traduzidos para um escopo menor.

Para uma reflexão final, a autora de estratégias Adriana McLane lembra uma ótima citação frequentemente atribuída a Mark Twain (mas que provavelmente não é de sua autoria), e é um ótimo pensamento para encerrarmos:

“Não é o que você sabe que vai colocá-lo em apuros. É o que você tem certeza de que não vai.”