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Den Deal von beiden Seiten des Verhandlungstisches aus betrachten: Q&A mit Portfoliomanager Jay Hoffman

Published Date
Author Dan Pye

Als Portfoliomanager bei der Volaris Group ist Jay Hoffman darauf spezialisiert, Softwareunternehmen in den Bereichen Kunst & Kultur und Gemeinnützig zu entdecken und zu übernehmen. Doch 2012 saß Hoffman auf der anderen Seite des Verhandlungstischs und prüfte, ob Volaris zu Gallery Systems passen würde, dem Unternehmen, das er 1981 gegründet hatte, um Museen und Kuratoren beim Verwalten ihrer Sammlungen zu helfen.

Da er beide Seiten kennt, kann Hoffman allen wertvolle Tipps geben, die auf der Suche nach einem Käufer für ihr Softwareunternehmen sind. Acquired Knowledge hat sich im Vorfeld der Veranstaltung mit Hoffman zusammengesetzt und mit ihm darüber gesprochen, was er beim Verkauf seines Unternehmens, bei seinen eigenen Übernahmen und bei der Suche nach unerwarteten Karrieremöglichkeiten bei Volaris gelernt hat.

Wenn man ein Unternehmen verkauft, das man über Jahrzehnte aufgebaut hat, ist das eine große Entscheidung. Was brachte Sie an den Verhandlungstisch?

Ich hatte einen Angel-Investor und ein paar andere Investoren seit 1996 an meiner Seite. Der Angel-Investor beschloss in den 90er Jahren, dass er aussteigen wollte. Wir waren schon mehrmals angesprochen worden und hatten Kaufinteressenten abgewiesen. Doch mein Investor war gut zu mir gewesen, und als er weiterziehen wollte, wollte ich weiter mit ihm zusammenarbeiten. So haben wir uns entschlossen, gemeinsam einen Verkauf einzuleiten.

Volaris hatte mich 2006 angerufen, also sechs Jahre zuvor. Damals sagte ich: „Nein, wir sind nicht interessiert.“ Aber zufälligerweise riefen sie mich genau zu dem Zeitpunkt wieder an, als wir mit dem Verkaufsprozess beginnen wollten. Also sagte ich: „Sicher, ich bin interessiert. Sprechen wir darüber.“ Wir sprachen noch mit ein paar anderen Parteien, aber Mitte 2012 trafen sich vier Leute von Volaris mit mir und ich war sehr beeindruckt von ihnen. Ganz offensichtlich hat es geklappt.

Was unterscheidet das Volaris-Team von anderen potenziellen Käufern?

Das Team, das sich mit mir in New York zu einem ersten Gespräch traf, war offen, neugierig und bescheiden. Sie haben mir alle Fragen beantwortet. Ich mochte die Tatsache, dass sie nicht um den heißen Brei herumgeredet haben oder meinen Fragen ausgewichen sind. Ich versuche das Gleiche zu tun, wenn ich mit einem Unternehmer spreche, der sein Geschäft vielleicht eines Tages verkauft.

Mir war klar, dass eine der vier Personen, die mich besuchten, die Person sein würde, der ich am Ende Bericht erstatten würde, sollte der Deal zustande kommen. Ich war seit über 20 Jahren niemandem mehr unterstellt. Für mich war das auch ein wichtiger Aspekt, mich in einem Unternehmen wohlzufühlen. Ich denke, dass die meisten unserer potenziellen Erwerber davon ausgingen, dass ich bald nach der Übernahme gehen würde. Vielleicht haben sie also nicht an das Reporting aus meiner Perspektive gedacht. Das machte es einfach, einige der potenziellen Erwerber von meiner Liste zu streichen.

Die Art und Weise, wie Volaris an die Situation herangegangen ist, entsprach meinen Erwartungen und Bedürfnissen. Die Tatsache, dass Volaris ein Buy-and-Hold-Akquirer ist, bedeutete, dass wir diesen Prozess in vier oder fünf Jahren nicht erneut durchlaufen würden. Das war mir sehr wichtig.

Seit 2012 hat sich eine Menge geändert. Was hat Sie am meisten beeindruckt, seit Gallery Systems zu Volaris gehört und wie sich Ihre Karriere entwickelt hat?

Seit 2016 führe ich selbst Akquisitionen durch. Ich habe Gallery Systems weiterhin als Geschäftsführer geleitet und gleichzeitig einige Akquisitionen getätigt. Schließlich unterstanden mir fünf Unternehmen. 2021 beschloss ich, dass es an der Zeit war, mich von Gallery Systems zurückzuziehen und die Leitung an jemanden zu übergeben, der bereits seit 16 Jahren im Geschäft war.

Ich hatte eigentlich nicht erwartet, dass die Übernahme meine berufliche Laufbahn verändern würde. Ich dachte, vielleicht bleibe ich einfach bei Gallery Systems und wachse weiter, bis es an der Zeit ist, weiterzuziehen. Die Tatsache, dass ich anfing, mich mit Fusionen und Übernahmen zu befassen und sowohl mit potenziellen Übernahmen als auch mit Unternehmen, die wir übernommen haben, zu arbeiten, hat meinen Horizont wirklich erweitert und mir diesen einzigartigen Karrierepfad eröffnet. Das Gleiche geschah mit meinem Team. Es hat sich gelohnt, meinen Mitarbeitern beim Wachsen zuzusehen, ihnen neue Türen zu öffnen, sich zu entwickeln und ihren Horizont zu erweitern. Die meisten von ihnen sind bei mir geblieben, worüber ich mich sehr freue.

Sie kommen aus der Kunstwelt, die eine Schnittstelle zwischen Kultur, Geschichte und Finanzen ist. Wie beeinflusst Ihre Wertschätzung für die Vielseitigkeit der Kunst die Bewertung der Unternehmen, die Sie prüfen?

Wow, das ist eine interessante Art und Weise, die Frage zu „framen“.

Mein Team und ich denken ganzheitlich über die verschiedenen Elemente eines Unternehmens nach. Finanzen sind natürlich wichtig, und wir verbringen viel Zeit damit, die Zahlen zu modellieren, aber wir denken auch über die Strategie und Führung eines Unternehmens, seine Kultur und Marktposition nach. Warum bleiben die Kunden bei einem Unternehmen und wie schneidet es im Vergleich zur Konkurrenz ab? Wie groß ist das Potenzial des Unternehmens für langfristigen Erfolg? Vielleicht ist diese ganzheitliche Sichtweise so etwas wie eine Wertschätzung für die verschiedenen Elemente eines Kunstwerks, aber ich denke auch, dass dieser Ansatz zur Bewertung von Unternehmen mit den Best Practices von Volaris und Constellation übereinstimmt.

Der Verkauf eines Unternehmens, das man aufgebaut hat, ist eine geschäftliche Entscheidung, kann aber auch ein emotionaler Prozess sein. Wie hilfreich ist es, sich in die Lage des Verkäufers versetzen zu können, jetzt, wo Sie auf der anderen Seite des Verhandlungstisches sitzen?

Seit ich 2016 mit M&A begonnen habe, habe ich acht Akquisitionen abgeschlossen. Meine Erfahrung als Verkäufer kam bei all diesen Geschäften ins Spiel. Manchmal ist es der erste Kontakt, bei dem ich über meine Erfahrungen spreche. Ein anderes Mal kann es während der Verhandlung des Kaufvertrags sein, wenn der Verkäufer ein Problem anspricht, an das ich mich selbst erinnere, als ich an seiner Stelle war. Das hilft uns, das Problem zu lösen.

Da ich selbst den Prozess der Evaluierung potenzieller Käufer, der Bewertung, der Due-Diligence-Prüfung und der Integration nach der Akquisition durchlaufen habe, kann ich die Sorgen und Fragen unserer potenziellen Akquisitionspartner gut nachvollziehen. Jeder Mitarbeiter unseres M&A- und Integrationsteams bringt wertvolle Erfahrungen mit, die für erfolgreiche Geschäfte wichtig sind.

Sie haben vorhin darauf hingewiesen, dass Ihre Verkaufsentscheidung hauptsächlich auf den Bedürfnissen Ihrer Investoren beruhte. Waren Sie schon einmal in einer Situation, in der sich eine Gruppe von Investoren nicht einig war, was sie vom Verkaufsprozess erwarten?

Sicher, ich habe schon einige Situationen erlebt, in denen sich Anteilseigner nicht ganz einig waren. Das betrifft häufig die Bewertungserwartungen oder die Transaktionsstruktur. Wir sind immer geduldig und respektvoll und versuchen, kreativ zu sein. Volaris verfügt über erfahrene M&A-Experten, die bei früheren Transaktionen zahlreiche Szenarien erlebt haben, die sie nutzen können. Es gibt keine Patentlösung.

Wir arbeiten zusammen und denken kreativ darüber nach, wie wir ein Geschäft so strukturieren können, dass die Stakeholder mit unterschiedlichen Zielen ihre individuellen Bedürfnisse als Teil einer größeren Vereinbarung erfüllen können. Letztendlich muss die Angelegenheit von den Verkäufern mit Hilfe ihrer Berater gelöst werden, aber wir tun immer unser Bestes, um durchdachte Vorschläge und Alternativen zu liefern.

Ihr Portfolio umfasst Unternehmen aus der Kunstwelt sowie mehrere gemeinnützige Unternehmen. Wie wirkt sich der Markt eines Unternehmens auf das aus, was es bei einem potenziellen Erwerber sucht?

Aus der Sicht eines Verkäufers sind strategische Übereinstimmung und Unternehmenskultur wichtig, unabhängig davon, in welcher Branche das Unternehmen tätig ist. Aber alle unsere Unternehmen sind Softwarehersteller. Es gibt viele Gemeinsamkeiten, selbst zwischen Unternehmen, die in völlig unterschiedlichen Märkten tätig sind.

Wir helfen ihnen mit Best Practices und Beratung, aber der Geschäftsführer führt sein Geschäft weiterhin auf seine Weise, denn wir vertrauen darauf, dass er weiß, was das Beste ist. Der Ansatz von Volaris zur Autonomie bei der Führung Ihres Unternehmens macht es einfacher, ein Unternehmen einzubringen. So können wir uns auf Gemeinsamkeiten konzentrieren. Bei Unternehmen, die sich in einem Markt befinden, in dem Volaris stark vertreten ist, sehen wir Fälle, in denen unsere Unternehmen Geschäfte mit Schwesterunternehmen abschließen, um ihre Produkte zusammenzuarbeiten oder zu verkaufen, was von der Branche abhängt, die sie bedienen.

Was würden Sie den Eigentümern beim Verkauf eines Unternehmens empfehlen, um sich auf den Prozess vorzubereiten? Über welche Hürden stolpern Verkäufer häufig?

Der Verkauf eines Unternehmens kann ein langwieriger Prozess sein. Es lohnt sich, sich über Fusionen und Übernahmen zu informieren, Webinare über den M&A-Prozess zu besuchen und Recherchen anzustellen. Wahrscheinlich werden Sie bereits von Interessenten kontaktiert, die mit Ihnen Gespräche über Ihren Exit-Plan führen wollen. Informieren Sie sich über diese potenziellen Erwerber. Als Verkäufer denken Sie wahrscheinlich über die Bewertung nach und wie Sie diese verbessern. Schauen Sie sich Ihre Finanzkennzahlen an, einschließlich Ihres EBITDA, und überlegen Sie sich Bereiche, in denen der Betrieb produktiver oder effizienter sein könnte. Auf der Einnahmenseite der Gleichung sind Maßnahmen zur Steigerung Ihrer wiederkehrenden Einnahmen und zur Reduzierung von Abwanderung oder Kundenabwanderung Dinge, die Ihr Unternehmen und wahrscheinlich Ihre Bewertung verbessern werden. Schauen Sie sich Ihr Management-Team an. Hoffentlich umgeben Sie sich mit erstklassigen Mitarbeitern, die eine Kombination aus strategischem Denken, Fachkenntnissen und Leidenschaft mitbringen und sich für den Erfolg einsetzen. Denken Sie über Nachfolgeplanung nach, um zukünftige Führungskräfte zu ermitteln. Das hat Volaris zu einem Teil unserer Unternehmenskultur gemacht. Wir möchten, dass die Mitarbeiter, die das Unternehmen eines Tages leiten, sich in der Branche auskennen und entwickeln können.

Denken Sie auch an den Due-Diligence-Prozess. Potenzielle Käufer führen ihre Due Diligence zu den finanziellen, rechtlichen und operativen Aspekten eines Unternehmens durch. Führen Sie vorab Ihre eigene Due-Diligence-Prüfung vor einem Erwerber durch. Schließen Sie alle Lücken, um unerwartete Überraschungen zu vermeiden, wenn Sie in diese Phase gelangen.

Ich könnte noch mehr sagen, aber das sind nur ein paar Dinge, an die Sie denken sollten, um sich auf den Prozess vorzubereiten.

Was die Hürden angeht: Wenn die Finanzdaten zusammengetragen und bereinigt werden müssen, verlangsamt dies den Prozess. Es ist nicht weiter schlimm, wir sind geduldig und werden einem potenziellen Verkäufer Hilfestellung geben und Fragen beantworten. Aber saubere Daten in einem Informationsmemorandum sind sehr hilfreich.

Was ist das Wichtigste, das ein Verkäufer beachten sollte, wenn er das richtige Zuhause für sein Unternehmen finden will?

Ich denke, dass jeder Verkäufer ein ähnliches langfristiges Ziel hat, nämlich ein Zuhause für sein Unternehmen zu finden, das seine Vision fortsetzt, dem Unternehmen hilft, weiter zu wachsen, und das gut für seine Mitarbeiter und Kunden ist. Kurz- und mittelfristig hängt es wohl von den Zielen des Eigentümers ab. Wenn er im Unternehmen verbleiben und es unter dem neuen Eigentümer weiterführen möchte, ist es wichtig, dass er für sich selbst prüft, ob die Unternehmenskulturen zusammenpassen. In jedem Fall sollte der Verkäufer mit anderen sprechen, die ihr Unternehmen bereits an den potenziellen Erwerber verkauft haben.

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