Innovativer werden durch Hinterfragen von Annahmen

July 26, 2023

Sherry McMenemy

Annahmen bauen sich mit der Zeit auf und verhärten sich. Oft werden sie an neue Mitarbeiter als „Fakten“ oder „unsere Arbeitsweise“ weitergegeben. Selbst wenn die Annahmen zunächst auf Daten oder Fakten basierten, ändern wir sie oft nicht, wenn sie sich verhärten, selbst wenn sich die zugrunde liegenden Fakten geändert haben. Diese unveränderlichen und unangefochtenen Annahmen bestimmen wiederum, was wir bei der Produktentwicklung, der Preisgestaltung und beim Testen berücksichtigen wollen.

Organisationskultur und Annahmen

Der Sozialpsychologe Edgar Schein definiert Organisationskultur als „ein Muster gemeinsamer Grundannahmen, die eine Gruppe, die für ein gemeinsames Ziel zusammenarbeitet, geschaffen hat, um zu lernen, mit den Problemen der externen Anpassung und der internen Integration umzugehen.“

Mitarbeiter bauen eine Organisationskultur zum einen absichtlich auf und zum anderen manifestiert sie sich durch das manchmal unabsichtliche Verhalten ihrer Mitarbeiter. Sie besteht aus formalen Elementen wie Unternehmenswerten und -visionen, einem Verhaltenskodex für Mitarbeiter, Governance- oder Kommunikationskanälen und informellen Elementen wie Besprechungsetikette, Führungsstil, Risikotoleranz, Rückkanälen, gemeinsamen Geschichten, erwarteten Arbeitszeiten oder Annahmen.

Bei etwas so Kompliziertem wie „Innovation“ wirken sich all diese kulturellen Faktoren auf Haltungen, Neigungen und Kompetenzen aus. Was sich wiederum darauf auswirkt, was tatsächlich getan wird.

Die Talentmanagement-Expertin Deepa Premkumar baut auf Scheins Definition auf und zeigt, wie sich Annahmen kulturell verfestigen:

Annahmen beeinflussen unser Denken und damit unser Handeln. Wie wir handeln, stärkt die Verdrahtung in unserem Gehirn darüber, wie die Dinge funktionieren! Die von den Teammitgliedern am häufigsten wiederholten Denkweisen und Handlungen werden zur Norm/Kultur des Teams.

Was Innovation und Experimentierfreude anbelangt, so kann unsere „Verdrahtung im Gehirn, wie die Dinge funktionieren“, gefährlich sein, ebenso wie unsere Annahmen über die Kunden: Wer sie sind, wie sie denken, was sie bereit sind, auszuprobieren, und was sie brauchen (im Gegensatz zu dem, was sie verlangen).

Autor Phil McKinney beschreibt es als eine Gefahr des Offensichtlichen. Wenn ein Unternehmen viele Leute hat, die es „am besten wissen“, kann es selbstgefällig werden. Sie fühlen sich in ihrem Wissen sicher und sind sich der „Fakten“ sicher. Aber die Fakten verbergen oft eine Reihe von Annahmen, die zu Barrieren werden, um Fragen zu stellen und das Offensichtliche in Frage zu stellen, auch wenn das zu positiven Veränderungen und Chancen führen kann.

Annahmen aufdecken

Mit den folgenden Methoden decken Sie organisatorische Annahmen auf:

Akzeptieren Sie kein „Das haben wir schon immer so gemacht“ Fragen Sie ruhig nach, warum und wie lange das schon so der Fall ist. Denken Sie über Experimente nach, die Ihnen Aufschluss darüber geben könnten. Haben sich die zugrunde liegenden Annahmen geändert oder sollten sie sich ändern? Brauchen die Kunden angesichts ihrer aktuellen Bedürfnisse und der sich wandelnden Technologie tatsächlich einen ganz anderen Weg? Ich gebe zu bedenken, dass insbesondere neue Führungskräfte abschreckend wirken können, wenn sie immer wieder in Frage stellen, wie etwas gemacht wird. Aber vor allem in Gesprächen über Innovationsmöglichkeiten denke ich, dass alle Arten von Annahmen fair sein sollten.
Beobachten Sie, was Aufmerksamkeit erregt und was nicht, aber auch den Sprachgebrauch. Worüber wird auf internen Kanälen gesprochen? Welche Kunden-Personas werden bei Produktdiskussionen am häufigsten genannt? Welche Geschäftsmodelle und Schlagworte werden bevorzugt, vor allem im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie und deren Kommunikation?
Stellen Sie Fragen zu typischen No-Go-Ideen oder -Änderungen. Diese werden wahrscheinlich mit den verhärteten Annahmen zu tun haben. Wenn bereits ein Versuch gescheitert ist, was ist passiert? Macht jeder mit, weil er einfach davon ausgeht, dass die Antwort nein lautet? Wird vermutet, dass es riskant ist, etwas anderes auszuprobieren?
Analysieren Sie, welche Geschichten häufig nacherzählt werden und welche Geschichten als Teil der „Legende“ des Unternehmens gelten. Diese Geschichten bestimmen das vorherrschende kulturelle Narrativ und prägen Annahmen, die sich direkt darauf auswirken, was Menschen denken und tun. Geschichten haben einen starken Einfluss auf unsere mentalen Modelle, daher sollten Sie ihnen besondere Aufmerksamkeit schenken.
Finden Sie heraus, wer davon profitiert und wer das sagt. Es muss nicht unbedingt so sein, dass die Leute eine egoistische Agenda verfolgen, um bestimmte Standpunkte als faktenbasierte Schlussfolgerungen durchzusetzen. Es kann zu interessanten Gesprächen kommen, wenn zwei Teams mit unterschiedlichen Sichtweisen bei gleichen Daten zu sehr unterschiedlichen Annahmen kommen.
Fragen Sie: „Was könnte noch wahr sein?“ Fragen wie diese helfen Ihnen dabei, neugierig zu bleiben und nicht zu sehr an Annahmen festzuhalten. Wenn Sie nach „was noch“ fragen, müssen Sie die vorhandenen Annahmen erkennen. Es ist auch eine großartige Leitfrage für Experimente.
Ordnen Sie zum Testen der einzelnen Annahmen die Ziele und Ergebnisse dem aktuellen Stand zu, um von A nach B zu gelangen. In Finanzmodellen tun wir dies bereits mit Szenarien und Überbrückungen, aber diese Methode lässt sich nach oben und unten skalieren. Das Innovationsberatungsunternehmen Innosight hat ein Video erstellt, in dem erklärt wird, wie Sie Annahmen aufdecken können, um zum Beispiel Ihre Wachstumslücke zu bewerten. Es gibt keinen Grund, warum dieser Ansatz nicht auch für Teamziele, Produktlücken und so weiter verwendet werden sollte.
Stellen Sie Fragen wie ein Externer (oder fragen Sie einen Externen). Externe haben nicht dieselbe Erfahrung oder denselben Kontext wie Insider und manchmal verraten ihre einfachen Fragen viel über die Annahmen, die in Ihrer Unternehmenskultur verankert sind. Aus diesem Grund stoßen Externe manchmal Veränderungen an, die intern nur mühsam in Gang gebracht werden könnten. Selbst wenn Sie keine Hilfe von außerhalb Ihres Unternehmens in Anspruch nehmen, kann das Denken eines Außenstehenden Ihnen helfen, Ihre Annahmen mit anderen Augen zu sehen.

Annahmen hinterfragen

Das Hinterfragen von Annahmen ist der Schlüssel zum Experimentieren. Es wäre wirklich schwierig, Experimente zu einem Teil der Unternehmenskultur in einem Unternehmen zu machen, in dem verhärtete Annahmen tabu sind.

Untersuchen Sie die Hürden oder Prüfpunkte, die jede neue Idee überwinden muss, um berücksichtigt zu werden. Welche Annahmen stecken in diesen speziellen Gates? Wie können Sie diese Annahmen testen?
Machen Sie eine SWOT-Analyse Ihres Unternehmens oder Ihres Teams und gehen Sie dann einen Schritt weiter und schreiben Sie explizit die zugrundeliegenden Annahmen für jedes Element auf. Gibt es Experimente, die Sie durchführen könnten, um Annahmen über Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren zu beweisen oder zu widerlegen?
Überprüfen Sie Ihre Unterlagen zur Kunden-Persona. Das ist besonders nützlich, wenn die Unterlagen schon länger nicht mehr vollständig überprüft wurden. Welche Annahmen stecken in den Personas? Welche Annahmen haben Sie über ihr wahrscheinliches zukünftiges Verhalten? Wie können Sie sich bei diesen Annahmen sicher sein? Die Wirtschaftsprofessoren Rita McGrath und Ian MacMillan haben eine großartige Fallstudie darüber verfasst, wie Euro Disney bei mehreren wichtigen Annahmen über das Kundenverhalten daneben lag und wie sich dieses Versehen auf die Einnahmen auswirkte.
Denken Sie mit einem „Was wäre wenn“ über die Annahmen der Branche nach. In jeder Branche gibt es formelle und informelle „Regeln“ dafür, wie Anbieter mit Kunden umgehen, wie Kunden mit Kunden umgehen und was Branchenstandards ausmacht. Was ist, wenn sich eine dieser Regeln ändert? Welche Annahmen wurden getroffen, um die Regeln so zu akzeptieren, wie sie sind? Disruptoren werden Annahmen in Frage stellen, und das sollten auch Sie tun.
Erforschen und diskutieren Sie Ihre „Was muss wahr sein“ Kriterien in Ihren strategischen Plänen. Kehren Sie im Grunde genommen Ihre gewünschten Ergebnisse auf die Elemente zurück, die in jeder Phase wahr sein müssen, damit Sie erfolgreich sind. Stellen Sie nun Fragen zu den Annahmen, die in jedem dieser Schritte stecken. Sie haben wahrscheinlich Annahmen über erwartete Einnahmen und Kosten, Kundenbedürfnisse, verfügbare Technologie, Preise, Märkte und so weiter. Mit welchen Experimenten können Sie diese Annahmen testen und Ihre Vorabinvestitionen senken? Welche Annahmen haben Sie aus früheren Erfahrungen extrapoliert, die möglicherweise mehr Einblicke benötigen, damit Sie sich sicher sein können?
Harte Daten sind keine Garantie. Unternehmen aller Arten und Größen können aufgrund von Planungsfehlern, die auf Annahmen beruhen, „scheitern“:
1. Auch wenn es keine harten Daten gibt, halten die Menschen, nachdem sie wichtige Entscheidungen getroffen haben, ihre Annahmen für Fakten.
2. Zwar sind harten Daten vorhanden, um die Annahmen zu überprüfen, aber niemand macht es.
3. Die Mitarbeiter sehen sich die Daten an und erkennen die Wahrscheinlichkeit, aber sie treffen falsche Annahmen über ihre Fähigkeit, die Strategie umzusetzen, oder über die Voraussetzungen für den Erfolg.
4. Man beginnt mit den richtigen Daten, geht aber davon aus, dass das Umfeld oder der Markt statisch ist, so dass man nicht bemerkt, dass sich eine Schlüsselvariable geändert hat, bis es zu spät ist.
Stellen Sie eingebaute Annahmen in Gesprächen und bei der Entscheidungsfindung in Frage. Einige der Warnzeichen, auf die Sie bei Gesprächen achten sollten, sind laut Premkumar:

Verallgemeinerungen („Alle, mit denen ich gesprochen habe, stimmten mit X überein“ oder „Alle Kunden sind so“). Aber wer ist jeder? Wie viele? Wie lautete die Frage? In welchem Kontext?
Vergleiche („Diese Situation ist ähnlich wie vor einigen Jahren, also sollten wir X machen“). Eine frühere Erfahrung als Leitfaden zu verwenden, könnte die richtige Entscheidung sein, aber woher wissen Sie das? Welche Voraussetzungen haben sich möglicherweise geändert? Oder ist diese Situation anders?
Sprünge zu Lösungen oder Schlussfolgerungen. Dieses Problem ist schwieriger zu erkennen, weil das Gespräch, das zur Schlussfolgerung führt, wahrscheinlich mit stichhaltigen Argumenten geführt wurde, aber die Schlussfolgerung „überspringt ein paar Schritte“ oder steht nicht in direktem Zusammenhang mit den vorangegangenen Argumenten.

McGrath und McMillan schlagen entdeckungsgesteuerte Planung als eine Möglichkeit vor, die Aufmerksamkeit auf herausfordernde Annahmen in die strategische Planung einzubeziehen. Experimente sollten ein wichtiger Bestandteil des Modells sein, da sie bei der Bestimmung der Richtung und des Umfangs sowie bei herausfordernden Annahmen helfen. Dieses Modell besteht aus vier Elementen mit zugehörigen Dokumenten: einer umgekehrten Gewinn- und Verlustrechnung, einer operativen Spezifikation , einer Checkliste für die wichtigsten Annahmen und einem Meilenstein-Planungsdiagramm, das „Gates“ zur Überprüfung der Annahmen enthält. Diese Elemente könnten auch leicht in etwas in einem kleineren Umfang übersetzt werden.

Die Strategieautorin Adriana McLane zitiert ein großartiges Zitat, das häufig Mark Twain zugeschrieben wird (aber wahrscheinlich nicht von ihm stammt), und es ist ein großartiger Schlussgedanke: