Mark Millers Sternstunden

Der Aufstieg zum CEO ist Volaris Group eine der zahlreichen Sternstunden in Mark Millers Berufsleben. Heute kennen ihn Tausende von Beschäftigten der Softwareunternehmen, die dem Aquirer für vertikale Märkte gehören.

Wer erst einmal im Unternehmen ist, weiß, wer Mark Miller ist, und es ist schwierig, ihn nicht zu kennen. He wears many hats, has a presence at every level of the company, and strives to understand everything happening at the operational level of each business owned by Volaris.

Nur wenige sind länger bei Constellation als Mark Miller.

-Scott Denneny, VP, Finanzen, Constellation Software

Trotz der weltweiten und dezentralisierten Natur von Volaris widmet sich Miller intensiv der Aufgabe, die Menschen im Unternehmen kennenzulernen. Sein Vielfliegerstatus zeugt von einer langjährigen Angewohnheit, Führungskräfte auf der ganzen Welt so oft wie möglich zu besuchen. Er ist dafür bekannt, dass er sich Zeit nimmt, um mit hochrangigen Führungskräften über deren Probleme zu sprechen und ihnen wertvolle Ratschläge zu geben.

Im Unternehmen gilt Miller als leidenschaftlicher Förderer von Führungskräften, die eine langfristige Karriere im Unternehmen aufbauen können, er pflegt einen gesunden Wettbewerbsgeist und vertritt die Überzeugung, dass die Mitarbeiter ständig lernen sollten. 

Doch nur wenige wissen von den Erfahrungen, die ihn zu der Führungskraft gemacht haben, die er heute ist und die wiederum das Unternehmen geprägt haben, das er heute leitet.

1. Die frühen Jahre: „Ich liebte es, Software zu entwickeln“

Sein erstes großes Aha-Erlebnis hatte Miller schon früh in seiner Karriere. Während er an der McMaster University in Kanada Mathematik und Statistik studierte, belegte er nebenbei Kurse in Informatik. Das weckte sein Interesse an Daten und am Programmieren.

Als der Sommer näher rückte, ergab sich für ihn die Chance, für das Canada Centre for Inland Waters zu arbeiten, eine staatliche Forschungseinrichtung, die sich mit der Wasserqualität der Großen Seen Nordamerikas beschäftigt. Dort arbeitete er mit erstklassigen Biologen und Umweltwissenschaftlern zusammen. 

In enger Zusammenarbeit mit einem Statistiker lernte er dann auf Großrechnern verschiedene Programmiersprachen kennen.

In dieser frühen Karrierephase war das praktische Arbeiten mit Großrechnern die Chance seines Lebens. Diese Hochleistungsmaschinen, die normalerweise nur großen Unternehmen zur Verfügung standen, machten die Verarbeitung großer Datenmengen zum Kinderspiel. Miller denkt gerne an das Hochgefühl zurück, wenn er eine komplizierte Aufgabe auf den Großrechnern erledigt hatte und ein Kollege im Laborkittel ihm einen langen Papierausdruck überreichte. 

Durch diese Erfahrung erkannte er die Bedeutung umfangreicher Datenanalysen und wie sich damit in großem Maßstab Erkenntnisse für Unternehmen gewinnen lassen.
Beflügelt von seinen Erfahrungen kehrte er in den nächsten Sommerferien zurück. Bei seinem Abschluss waren Millers berufliche Interessen bereits deutlich geworden.
„Mir wurde klar, dass ich es liebte, Software zu entwickeln“, erinnert er sich, „und das habe ich in diesen Sommern herausgefunden.“

2. Vom Mitarbeiter zum Mitgründer: „Programmieren wir etwas“

Im letzten Jahr seines Studiums gab ihm ein Bekannter eine Stellenanzeige, die für Miller eine Kettenreaktion in Gang setzte. Er bewarb sich auf diese Stelle und bekam seine erste Arbeit nach dem Studium: bei SAGE, einem Softwareanbieter für Verkehrsbetriebe.

Bei SAGE vertiefte er seine Begeisterung für die Softwareentwicklung und feilte an seinem Ziel, Verkehrsbetriebe bei der Lösung ihrer Probleme zu unterstützen. Er entwickelte zusammen mit einer kleinen Gruppe von Produktentwicklern eines der ersten PC-Programme für Verkehrsbetriebe. 

Doch das Unternehmen stand vor Veränderungen: Es sollte von einem größeren Unternehmen namens Teleride aufgekauft werden, eine Entscheidung der Eigentümer auf die Miller keinen Einfluss hatte.

Nach der Übernahme war Miller mit dem Konzept der neuen Eigentümer nicht einverstanden.

„Sie fusionierten das Unternehmen und wollten ihre Unternehmenskultur bei SAGE durchsetzen“, erinnert er sich. „Es hat nicht besonders gut funktioniert.“

Er wollte dem neuen Unternehmen eine Chance geben, aber mit der Zeit machte ihm die Arbeit immer weniger Freude. Das Controlling-Umfeld und die zentralisierten Abläufe des neuen Unternehmens erwiesen sich als wenig inspirierend für einen jungen Unternehmer. Nach ein paar Jahren entschied Miller, dass es an der Zeit war, etwas Neues zu entdecken.

Andere mögen es für einen kühnen Schritt gehalten haben, das Unternehmen ohne einen Notfallplan zu verlassen. Aber da er erst Anfang 20 war, dachte er sich, dass er noch viel Zeit hatte, sich seinen nächsten Schritt zu überlegen.

Wie sich herausstellte, verließ Ian Keaveny, einer der Mitbegründer von SAGE, etwa zur gleichen Zeit das Unternehmen. Nach einigen Gesprächen beschlossen die beiden, ein neues Unternehmen zu gründen, das sich zunächst auf die Beratung konzentrieren sollte. Mit der Zeit entwickelte sich das Unternehmen zu einem Entwickler einer ÖPNV-Planungssoftware. Miller und Keaveny konzentrierten sich weiterhin auf die technischen Aspekte des Geschäfts, während Fran Fendelet, ein dritter Mitbegründer, an Bord kam, um Vertrieb und Marketing zu übernehmen.

„Wir sagten einfach: ‚Programmieren wir etwas‘“, erinnert er sich an die Anfänge des später unter dem Namen Trapeze bekannt gewordenen Produkts.

C setzte sich Ende der 80er Jahre gerade als Programmiersprache durch, und Miller und Keaveny waren sehr daran interessiert, diese damals moderne Sprache zu verwenden. Obwohl Miller zuvor in FORTRAN und anderen Sprachen programmiert hatte, stellte C sie beide vor eine neue Herausforderung. Das Duo las sich das Standardwerk Programmieren in C von Brian Kernighan und Dennis Ritchie genau durch. Da das Buch von den Schöpfern der Programmiersprache geschrieben wurde, galt es als Standardwerk für alle, die C programmieren lernen wollten. Mit ihrem unternehmerischen Elan verschlangen Miller und Keaveny den Text von der ersten bis zur letzten Seite, bis sie sich sicher genug fühlten, um das Produkt, das ihnen vorschwebte, zu programmieren.

Nach einem Jahr harter Arbeit veröffentlichten sie die erste Version und machten sich daran, das Programm an Verkehrsbetriebe zu verkaufen. 

Es dauerte nicht lange, bis sie ihren ersten Verkauf tätigten. Ihr erster Kunde war in St. John’s, Neufundland, ganz im Osten Kanadas. Er denkt gerne an das Programmieren vor Ort beim Kunden zurück, während der Regen von draußen gegen die Fenster prasselte, und an die Erfüllung, die er empfand, als er dem Kunden dabei half, die Software zu verstehen und festzustellen, wie viele Fahrer und Busse der Verkehrsbetrieb benötigte. Nachdem sie wochenlang bei ihrem ersten Kunden waren, machten sie sich kurz darauf auf den Weg zu ihrem nächsten Kunden in Madison, Wisconsin.

So arbeiteten sie mit einem Kunden nach dem anderen und bauten das Geschäft schrittweise von Grund auf auf, wobei sie sich auf organisches Wachstum konzentrierten. Durch ihre Erfahrung vor Ort lernten sie sämtliche Aspekte der Kundenwünsche kennen. So verstanden sie ÖPNV besser und konnten den Markt optimal bedienen. 

Oben: Mark Miller hält einen Vortrag auf ThinkTransit, der Technologiekonferenz, die von der Trapeze Group veranstaltet wird, dem Unternehmen, das er Anfang der 1990er Jahre mitgegründet hat. Die Trapeze Group gedeiht weiterhin im Volaris- und Constellation-Ökosystem.

Die Software zeichnete sich vor allem durch die Integration des geografischen Informationssystems (GIS) aus. Dadurch konnten die Kunden Routen auf Karten darstellen und Entfernungen berechnen. Heutzutage gehören Kartierungssysteme und die dazugehörigen Analysen zum Alltag, aber in den 90er Jahren hatten nur wenige PCs die nötige Leistung, um so große Datenmengen zu verarbeiten. Das innovative Merkmal verhalf dem jungen Unternehmen zu einem Vorsprung vor etablierteren Wettbewerbern.

„Für uns war es bahnbrechend, GIS in unser Produkt zu integrieren“, erzählte Miller. „Es hat die Leute vom Hocker gehauen, wenn ihnen das Feature gezeigt haben. Sie machten große Augen und rückten dichter an den Bildschirm heran.“

Mit dem Wachstum und Erfolg des Unternehmens kamen noch mehr Chancen – und Veränderungen. Anfang der 90er Jahre verkauften die drei Mitbegründer ihr Unternehmen an das Bauunternehmen UMA. Miller, Keaveny und Fendelet bekamen einen Teil der Lizenzgebühren und bauten das mittlerweile in Trapeze Group umbenannte Unternehmen weiter aus. Das Ziel der Gründer von Trapeze war es, die Verkehrswegeplanung zu vereinfachen. Die wachsende Zahl der Kunden bestätigte, dass Trapeze ein wichtiges Werkzeug für ÖPNV-Planer war. (Tatsächlich stammt der Name Trapeze von dem Slogan: „Transit Planning Made Easy“.)

Mitte der 90er Jahre hatte sich das Produkt des Unternehmens bei Verkehrsbetrieben in ganz Nordamerika einen guten Ruf erarbeitet. Zu diesem Zeitpunkt erwirtschaftete das Unternehmen einen Jahresumsatz im niedrigen einstelligen Millionenbereich und beschäftigte fast 40 Mitarbeiter. Doch die drei Gründer hatten gerade erst an der Oberfläche dessen gekratzt, was sie erreichen konnten.

Es war nur eine Frage der Zeit, bis der frühe Erfolg ihres Unternehmens die Aufmerksamkeit von jemanden auf sich ziehen würde, der ihnen neue Türen öffnen sollte.

3. Die Trapeze Group wird die erste Akquisition von Constellation Software

Die Trapeze Group begegnete vielen Menschen auf Branchenkonferenzen. Eine der einflussreichen Persönlichkeiten, die Miller und seine Mitbegründer Anfang 1995 trafen, war Mark Leonard, der ihr Leben für immer verändern sollte.

Als sie Leonard zum ersten Mal trafen, hatte der ehemalige Risikokapitalgeber gerade Geld von OMERS erhalten, um sein eigenes neues Unternehmen zu gründen – Constellation Software – und war auf der Suche nach seinem ersten Investment.

Leonard erkannte die Chance, in Softwareunternehmen für vertikale Märkte zu investieren, und die Trapeze Group passte perfekt in dieses Profil. Er erkannte auch den Wert geschäftskritischer Unternehmenssoftware, wie sie das Produkt von Trapeze verkörperte, das die Hintergrundprozesse für den reibungslosen Betriebsablauf der Kunden steuerte. Er sah großes Geschäftspotenzial und kam mit den Eigentümern von Trapeze ins Gespräch. Im Juli 1995 wurde Trapeze zum ersten von Constellation Software übernommenen Unternehmen.

Zwar trafen nicht Miller und seine Mitstreiter, sondern UMA die Entscheidung, das Unternehmen übernehmen zu lassen, doch waren sie von den neuen Perspektiven und Chancen der Übernahme begeistert. 

4. Volaris als CEO gestalten

Nach der Übernahme durch Constellation wuchs die Trapeze Group weiter, ebenso wie die Chancen für die Mitbegründer. Während Keaveny weiterhin als Executive Vice President of Development bei der Trapeze Group tätig war, wurde er später zum Vorstand und leitete die Geschäfte in Großbritannien und Europa. Später wurde er Mitglied eines M&A-Teams, das potenzielle Akquisitionen für das Unternehmen identifizierte und bewertete. Fran Fendelet blieb ebenfalls bei der Trapeze Group und leitete als Corporate Vice President of Business Development bis 2014 die Bereiche Vertrieb und Marketing. Eine weitere Schlüsselfigur aus den Anfangsjahren der Trapeze Group ist Dexter Salna, den Miller ursprünglich als Finanzvorstand eingestellt hatte. Salna ist jetzt Präsident von Constellation HomeBuilder Systems, einer Sparte von Constellation Software, die Baumanagement-Software und Dienstleistungen für Bauherren, Entwickler und Handwerker anbietet.

Mark Miller ist weiterhin CEO der Trapeze Group. Aber es dauerte nicht lange, bis sein Ehrgeiz und seine Neugier ihn dazu brachten, mehr über M&A zu lernen. Im Jahr 2001 wurde er COO von Constellation Software. 2011 wurde er CEO der Volaris Group, einer operativen Gruppe von Constellation Software. Unter seiner Führung hat Volaris bis 200 auf fast allen Kontinenten mehr als 2023, Unternehmen übernommen.

Als Führungskraft hatte Miller keinen MBA als Startvoraussetzung, wie viele andere CEOs. Aber sein Hintergrund verschaffte ihm viele deutliche Vorteile. Seine Erfahrung verlieh ihm Glaubwürdigkeit in der Softwarebranche. Das verschaffte ihm einen großen Vorteil, wenn er mit Eigentümern anderer Softwareunternehmen sprach. Seine Problemlösungsfähigkeiten hatte er während seiner Zeit als Entwickler verfeinert, und zwar mit der „ Wenn das, dann das“-Logik, die ihm durch jahrelanges Programmieren eingeimpft wurde. Er besaß eine natürliche Neigung zum Experimentieren, die ihm geholfen hatte, Trapeze organisch wachsen zu lassen. 

Zusätzlich zu seinen technischen Fähigkeiten hatte er seine Kommunikations- und Kollaborationsfähigkeiten als Entwickler geschärft, der viele Jahre lang mit Kollegen, Stakeholdern und Endbenutzern zusammengearbeitet hatte, um Softwarelösungen zu entwickeln, die auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten waren. Er hatte bereits beim Aufbau und der Leitung eines etablierten Softwareunternehmens mitgewirkt, was ihm viel praktisches betriebswirtschaftliches Wissen vermittelte. Doch als lebenslanger Lernender sah er noch mehr Chancen, sich als Führungskraft und als Teil von Constellation Software weiterzuentwickeln.

Mark Leonard war eine hervorragende Informationsquelle, weil er schon so lange im Risikokapitalgeschäft tätig war und die Erfolge dort studiert hatte. Jedes Mal, wenn ich mich mit Mark traf, hatte er hundert Ideen, und ich versuchte, diese Ideen zu filtern und mich zu fragen: „Was davon hilft dir weiter, was nicht? Dieses Coaching machen wir auch heute noch mit vielen unserer Führungskräfte.

-Mark Miller, CEO, Volaris Group

Auf Empfehlung von Mark Leonard nahm er an einem Weiterbildungskurs teil, um besser zu verstehen, wie er die von ihm beaufsichtigten Unternehmen voranbringen konnte. Der Kurs brachte ihn dazu, ernsthaft über Kundensegmentierung nachzudenken. Er suchte nach Möglichkeiten, sein Wissen bei Trapeze und Volaris anzuwenden.

Seine Überlegungen aus der Segmentierung führten zu der Überzeugung, dass kleinere, fokussiertere Geschäftseinheiten nicht nur für ihr Engagement für spezifische Kundenbedürfnisse, sondern auch für die Entwicklung von Führungskräften bei Volaris von Vorteil sind. Ein Softwareunternehmen, das sich auf Krankentransporte spezialisiert hat, könnte zum Beispiel von einem größeren Unternehmen für Verkehrssoftware abgespalten werden, damit seine Führungskräfte die spezifischen medizinischen Anforderungen besser berücksichtigen können. Ein solcher Geschäftszweig kann einer aufstrebenden Führungskraft auch die Autonomie geben, unabhängige Entscheidungen über die Zukunft dieses Kundensegments zu treffen.

Die Dezentralisierung wurde zu einem Markenzeichen von Millers Führungsstil bei Volaris. In den Anfangsjahren von Volaris leitete er M&A zusammen mit der Unterstützung eines kleinen Teams. Die Akquisitionen trudelten stetig ein.

Oben: Mark Miller bei der Vertragsunterzeichnung für die erste europäische Übernahme von Constellation Software in Dänemark im Jahr 2000. Seine Erfahrung in Dänemark half ihm, den europäischen Markt besser zu verstehen.

Nachdem das anfängliche M&A-Team genug Wissen erworben hatte, um andere Softwareunternehmen im vertikalen Markt zu übernehmen, gab es sein Wissen im Unternehmen weiter und beteiligte andere am M&A-Prozess.

Bei unserem M&A-Ansatz geht es darum, das Kapital unserer Aktionäre klug und intelligent einzusetzen und sicherzustellen, dass wir gute Leute haben, die das umsetzen.

-Mark Miller, CEO, Volaris Group

Mit dem Wachstum durch Übernahmen hat Volaris ein Ökosystem von Unternehmen geschaffen, die sich gegenseitig stärken wollen. Miller sah eine Gelegenheit für Führungskräfte, durch ein Peer-Netzwerk zu lernen. Viele Softwareunternehmen in vertikalen Märkten haben Gemeinsamkeiten, z.B. in den Bereichen Vertrieb, Marketing, Professional Services und Personalwesen. Networking-Veranstaltungen sind unternehmensweit üblich und ermöglichen es Führungskräften, Einblicke zu gewinnen, indem sie mit Kollegen in Peer-Unternehmen über ähnliche Herausforderungen sprechen, mit denen sie konfrontiert sind.

Ich traf Mark 2008 zum ersten Mal, als AssetWorks von Volaris (damals Trapeze Group) übernommen wurde. Mark begann sofort, stark in unsere Talententwicklung zu investieren. Sein Einsatz und sein Engagement für uns lösten ein immenses Wachstum in unserem Unternehmen aus und stärkten das wechselseitige Engagement unseres Teams. 

Wir hatten uns nach dieser Art von Acquirer und Executive Leadership gesehnt und genau das haben wir sowohl bei ihm als auch bei Volaris bekommen.

 - Tony DeSilvester, Portfolio-Leiter, Volaris Group

Millers Hintergrund hat wichtige Elemente der Unternehmenskultur bei Volaris geprägt. Statistiken zu den Unternehmen von Volaris werden häufig ausgetauscht. Internes Benchmarking und eine kollegiale Atmosphäre fördern den Geist der „Co-opertition“ - der Zusammenarbeit in Kombination mit Wettbewerb. Interne Ranglisten zeigen, in welchen Bereichen die einzelnen Unternehmen zurückliegen oder führend sind. Das Umfeld ermutigt Führungskräfte, von inspirierenden Kollegen zu lernen und in einem gesunden Tempo weiter zu wachsen. 
 

Oben: Mark Miller spricht hinter den Kulissen eines Videodrehs mit Jay Hoffman, dem Gründer von Gallery Systems. Hoffman verkaufte sein Unternehmen 2012. an die Volaris Group. Seitdem hat er das Unternehmen sowohl organisch als auch durch Akquisitionen weiter ausgebaut. Er ist zum Bereichsleiter bei Volaris aufgestiegen und engagiert sich weiterhin für das Unternehmen, das er gegründet hat.

Volaris hat außerdem mehrere Talententwicklungsprogramme ins Leben gerufen. Dazu gehören Peer-to-Peer-Sitzungen (in denen Führungskräfte berichten, wie sie ähnliche geschäftliche Herausforderungen angegangen sind, z. B. die Expansion in einen neuen Markt) und Volaris 101 (in dem Best Practices für die Führung eines profitablen Softwareunternehmens im vertikalen Markt behandelt werden). Seit 2019, veranstaltet Volaris auch Quadrants, die größte internationale Konferenz für vertikale Marktsoftwareführer, die ausschließlich seinen Geschäftsführern zur Verfügung steht.

5. Ausblick auf die Zukunft von Volaris

Es ist selten, dass Unternehmen so lange wachsen wie Volaris und Constellation, aber Miller ermutigt die Führungskräfte dazu, weiterhin groß zu denken. Viele langjährige Mitarbeiter schreiben seinen Führungsqualitäten den Erfolg der Unternehmensgruppe zu.

Die Wachstumsmentalität ist etwas, das Miller jeder einzelnen Person bei Volaris vermitteln möchte.

Wir wollen Menschen, die nicht nur von Quartal zu Quartal messen, was finanziell passiert, sondern auch in die Zukunft denken können. „Wie könnte dieses Geschäft in fünf Jahren aussehen? Könnten wir 10% % mehr Marktanteil erobern? Könnten wir uns ein neues Gebiet erschließen, um den Kunden zu bedienen?“

-Mark Miller, CEO, Volaris Group

Im Unternehmen hat man das Gefühl, dass das Beste erst noch kommt. Volaris steht nie still und stimmt seine Strategien zur Beschleunigung von M&A und zur Förderung von Exzellenz auf operativer Ebene kontinuierlich ab. Volaris ist besser darin geworden, große Akquisitionen zu tätigen, und baut auf der M&A-Expertise auf, für die das Unternehmen einen guten Ruf erworben hat. Das Unternehmen hält weiterhin sein Versprechen, niemals ein von ihm erworbenes Unternehmen zu verkaufen, und bietet Verkäufern eine Alternative zum Private-Equity-Modell. 
 

Oben: Mark Miller spricht oft auf Firmenveranstaltungen darüber, wie wichtig es ist, Wachstum zu managen und aufrechtzuerhalten.

Darüber hinaus hat Volaris Untermarken geschaffen, darunter Modaxo, das sich auf die Verkehrsbranche konzentriert, Vencora, das sich auf den Finanzsektor konzentriert, und Cultura, das sich auf die Agrar- und Lebensmittelbranche spezialisiert hat. Inzwischen konzentriert sich die Lumine Group auf die Kommunikations- und Medienbranche und wurde 2023, in ein börsennotiertes Unternehmen ausgegliedert, wobei Mark Miller weiterhin die Führung als Vorsitzender des Vorstands von Lumine anbietet. Jede dieser Gruppen konzentriert sich auf ihre jeweilige Branche und ihre Kunden, während sie M&A-Möglichkeiten in ihren vertikalen Märkten verfolgt.

Während Volaris sein Ökosystem von Softwareunternehmen für vertikale Märkte weiter ausbaut, ist Miller entschlossen, anderen Führungskräften in der Branche dabei zu helfen, ihr eigenes Schicksal im Unternehmen zu bestimmen - und ihnen dabei zu helfen, ihre eigenen „A-ha“-Erlebnisse zu haben. Eines ist sicher: Es sind noch viele Kapitel zu schreiben, und die Geschichte, die Miller – jetzt in Zusammenarbeit mit den vielen Führungskräften des Unternehmens – schreibt, ist noch lange nicht zu Ende.

Mehr dazu: 

•    Erfolgsfaktoren der Unternehmenskultur von Volaris
•    Frauen in Führungspositionen im Fokus
•    Unsere Muttergesellschaft: Constellation Software